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APR. MAG. 2015
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fare in una determinata situazione.
Questo sistema, in un settore ad ele-
vato turnover come il nostro, consen-
te anche di formare rapidamente il
nuovo personale o quello avventizio
ed, essendo standardizzato in tutti
i ristoranti del Gruppo, permette lo
scambio di personale da un locale
all’altro», spiega il maître. Qualche
esempio?
«Nel menu abbiamo molti piatti per
celiaci. Ebbene la specifica scheda
OPL spiega il significato della celia-
chia, definisce il processo che segue
il piatto dalla cucina alla tavola e
la necessità di lavare le mani prima
di prendere il piatto con la ricetta
gluten free per portarlo al tavolo.
Sul piano emotivo invece si cerca di
controllare gli aspetti che possono
avere incidenze durante il servizio,
come l’ansia da panico nel trovarsi di
fronte inaspettatamente un gruppo
numeroso o gestire i picchi di lavoro».
Vi è un’ampia condivisione di tutte
le informazioni attraverso un sistema
pratico e immediato comeWhatsApp,
attraverso il quale si dà conto dei
risultati ottenuti, pubblicando anche
le classifiche ricavate dai giudizi dei
clienti che compilano un apposito
questionario.
«In un processo di miglioramento
continuo, la fase di controllo dei ri-
sultati e di valutazione del lavoro dei
collaboratori è determinante. Aven-
do stabilito degli standard, è neces-
sario verificare che tutti li rispettino,
anche per una sana competizione
tra gli operatori - commenta Spu-
mace - e l’utilizzo di WhatsApp ci
è sembrato il sistema più semplice
e più immediato in un tipo di lavoro
come il nostro».
Naturalmente l’adozione del meto-
do Lean non è stata completamente
indolore.
«Diversi responsabili, con anni di la-
voro alle spalle, non hanno accettato
la nuova impostazione. Ma questo
non è un sistema che si basa sull’e-
sperienza», conclude Spumace.
IL METODO
0EZSVS HM XIEQ E KVEHM
I
l team ha una composizione eterogenea: vengono coinvolti runners
(portapiatti), camerieri, lavapiatti, cuochi e aiuto cuochi, talvolta anche
gli impiegati dell’ufficio.
Le riunioni con il consulente Lean si svolgono “in field” e gli operatori
vengono assistiti nell’individuazione delle aree di criticità. Viene
lanciato un team di miglioramento e compilata una scheda (A3 Report)
che descrive in un solo foglio problema, obiettivo, situazione attuale
e analisi delle cause, contromisure e piano di lavoro, follow up e
standardizzazione. Queste alcune delle criticità analizzate: rottura
bicchieri, smarrimento posate, gestione dei flussi il sabato sera,
ricevimento merci, magazzino vini, conoscenza del menu, skill matrix
operatori di sala, cordialità, pulizie, manutenzione cucina, formazione
camerieri nuovi, test menu, storni.
Qualche risultato raggiunto: riduzione delle scorte vini del 70%, riduzione
degli errori di consegna dei piatti del 90%, riduzione della rottura dei
bicchieri dell’81%.
Applicare il metodo Lean alla ristorazione ha un
vantaggio rispetto ad altri tipi di interventi sulle
organizzazioni. «Tutto dipende dagli obiettivi che
l’impresa ristorativa si prefigge - afferma Simone Belli,
Lean expert di Lenovys, il consulente che ha seguito
il progetto del Gruppo Ethos - e può riguardare anche
una parte specifica dell’attività. Si individuano cioè
soluzioni diverse a problemi diversi. Abbiamo avuto il
caso di un ristorante che doveva risolvere il problema
degli sprechi di prodotto e attraverso il metodo Lean
abbiamo messo a punto un modo diverso di proporre
il menu. Oppure per una mensa abbiamo definito un
nuovo layout di cucina per una migliore gestione della
coda. Quello che è certo è il ritorno in termini formativi
e di maggiore interesse delle persone per quello che
fanno».
Senza sprechi, anche nelle soluzioni