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APR. MAG. 2015
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PROCESSI RIDONDANTI.
France-
sco Spumace è il maître executive
del Gruppo Ethos e, in quanto tale,
sovrintende all’organizzazione delle
attività di sala dei locali del gruppo.
«Quando abbiamo cominciato il per-
corso Lean - spiega Spumace - per pri-
ma cosa abbiamomappato l’azienda,
abbiamo individuato, cioè, tutti i pro-
cessi consolidati per comprenderne
il funzionamento. Dalla presa della
comanda al controllo delle ricevute,
ai processi di pagamento abbiamo
cercatodi capiredove i processi erano
ridondanti e dove fosse necessario
agire. E il nostro primo obiettivo è
stato concentrarci suquelli che aveva-
no un maggiore impatto sul cliente».
L’esempio è quello degli storni.
Se un piatto viene rimandato indietro
per un errore nella comanda o per
un cambio di decisione del cliente,
bisogna fare in modo che l’informa-
zione arrivi anche alla cassa, perché
se al momento del pagamento c’è un
errore possono sorgere discussioni e
alla peggio il cliente non torna più (e
può far anche pubblicità negativa).
«In precedenza i problemi si affron-
tavano al momento. Ora si risale al-
la loro radice». Come? Con metodo.
Il metodo significa definire il pro-
blema, analizzandone le cause con
il coinvolgimento di tutto lo staff.
Successivamente si identifica un te-
am di lavoro che si concentra sulla
soluzione del problema e propone
le azioni correttive. Per esempio,
spesso si scambiavano i bigliettini
sui tavoli. La soluzione è stata quella
di rinumerare tutti i tavoli per evi-
tare confusioni. Per evitare code e
controlli in cassa, poi, i camerieri
richiamano l’attenzione del cliente
alla lettura dell’estratto conto. Fino a
oggi sono 50 i teamdi miglioramento
lanciati dagli operatori, che hanno
coinvolto più dell’80% del personale
di sala. È quello che viene defini-
to il rovesciamento della piramide:
il titolare o il responsabile di sala
non impongono delle decisioni, non
risolvono i problemi. Lasciano che
siano gli operatori, opportunamente
formati e coinvolti, a individuarli e
a risolverli.
SOLUZIONI STANDARD.
«Quel-
lo che abbiamo fatto è cercare di
standardizzare qualsiasi processo
o momento dell’attività per quanto
riguarda sia gli aspetti operativi sia
quelli emotivi, attraverso la defini-
zione di quelle che chiamiamo OPL
(One Point Lesson), delle schede che
sintetizzano visivamente le cose da
IN SALA
Il Gruppo Ethos conta 205 collaboratori, suddivisi
in 6 ristoranti: Tondo e Grani&Braci a Milano;
Acqua e Farina ad Agrate Brianza, Risoamaro a
Mariano Comense, Sanmauro a Casatenovo, dove
recentemente si è aggiunto anche il pub-restaurant
(con microbirrificio) Fabbrica Libera.
Da un’attività ristorativa a conduzione famigliare, caso
tipico del settore ristorativo italiano, i fratelli Antonio e
Giuseppe Scotti hanno in 25 anni creato un gruppo di
ristoranti all’avanguardia per il mercato italiano, che si
richiama ai valori dell’etica e della passione.
La ricerca della qualità viene perseguita su tutti i livelli:
da quello gestionale (l’azienda ha dato vita al primo
“Lean restaurant” d’Italia) a quello della sostenibilità
ambientale.
Prossimo passo, la gestione del nuovo Eataly di Roma.
Alcune fasi delle sessioni
di lavoro in team. A destra
Francesco Spumace, maître
executive del Gruppo Ethos
Gruppo Ethos: etica e passione nella ristorazione
La bacheca con i post-it per la
mappatura dei processi aziendali