47 / 72
APR. MAG. 2015
45
N
on siete soddisfat ti
dell’andamento della
vostra sala? Siete sicuri
di avere fatto il possibile
per migliorare? Sapete esattamente
quello che non funziona? Se le ri-
sposte sono negative, allora è meglio
ricorrere a un muda safari.
Nonènientedi esoticooavventuroso.
Èuna persona, segnatamente un con-
sulente, che consuma in incognito un
pastonel vostro ristorante identifican-
dodecinedi formedi spreco: pietanze
portate al tavolo sbagliato, tavoli non
completamente apparecchiati, spreco
di pane, ordinazioni evase in tempi
diversi per persone sedute allo stes-
so tavolo, conto sbagliato, e via di
seguito. Gli errori rilevati dal muda
safari sono spesso sottovalutati, se
presi singolarmente, ma se messi in
fila diventano significativi e di entità
non trascurabile.
Questo è ciò che hanno fatto i titolari
del Gruppo Ethos (cinque ristoranti
in Brianza e a Milano, v. box a pag.
46) quando si sono rivolti a Lenovys,
una società di consulenza specializ-
zata nel metodo Lean Thinking (let-
teralmente pensiero snello), che li ha
aiutati a rivoltare tutta l’azienda. Il
metodo Lean parte dall’identificazio-
ne degli sprechi per poi eliminarli e
produrre di più con un minor con-
sumo di risorse.
Dice Luciano Attolico, fondatore di
Lenovys e autore di libri sul Lean
Thnking: «Un’azienda ‘Lean’ ottiene
risultati eccellenti attraverso processi
operativi eccellenti; conun approccio
sistematico, genera il massimo valore
per il cliente ed elimina gli sprechi da
tutti i processi. Il mio approccio vede
unaposizione altrettanto centrale agli
aspetti socio-relazionali, che ritengo
inseparabili da quelli tecnici; occorre
inoltre ottenere ilmassimo valore con
il minimo sforzo dalle proprie attività
personali e da quelle dei propri colla-
boratori, eliminando tutti gli sprechi».
LA LOTTA AGLI SPRECHI
e il
continuo miglioramento percorro-
no, normalmente, le strade della
produzione, dove è sensato parlare
di numeri, costi, sprechi. Ma il più
grande margine di miglioramento si
misurerànel servizio, dove i parametri
sono qualitativi e lo sforzo maggiore
è quello formativo.
Ed è su questo fronte che il Gruppo
Ethos ha lavorato di più.
L’adozione del percorso Lean al Grup-
po Ethos permea tutta l’attività dell’a-
zienda, tanto che i titolari, i fratelli
Antonio e Giuseppe Scotti, quan-
do hanno deciso di avviare questo
percorso l’hanno fatto per “rendersi
inutili”. Un approccio decisamente in
controtendenza rispetto alla media
del settore, dove dallo chef patron
all’imprenditore in genere il titolare
sovrintende a tutti i processi. Ma è
ancheunapproccio che, valorizzando
e responsabilizzando i singoli, ottiene
risultati economici significativi. «Se
crescono le persone l’imprenditore
perde potere. Ma - afferma Giuseppe
Scotti - noi vogliamo perdere potere
il più possibile. L’azienda deve avere
vitalità anche senza di noi. Per que-
sto la Lean va oltre l’azienda. È un
percorso di ognuno di noi per poter
migliorare. Sempre».
Dopo essere stato il primo e, per il
momento l’unico, ristorante ad avere
adottato un processo Lean sulle at-
tività operative, da qualche tempo il
GruppoEthos sta lavorando suquello
chevienechiamatodaStefanoAttolico
il Lean Lifestyle, un modello organiz-
zativoegestionalechemiranonsoloal
miglioramentodei processi dell’azien-
da, ma soprattutto al miglioramento
delleprestazioni e del benessere delle
persone che vi lavorano.
DI FABRIZIO GOMARASCA
%RGLI RIPP´SVKERM^^E^MSRI HIPPE WEPE WM TY{ PSXXEVI GSRXVS KPM WTVIGLM KVE^MI EP
QIXSHS 0IER GSR MP GSMRZSPKMQIRXS HIPPI TIVWSRI I MP QMKPMSVEQIRXS GSRXMRYS
) M VMWYPXEXM EVVMZERS
6SZIWGMEVI PE TMVEQMHI