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OTT. NOV. 2017
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“Non ci sono manuali, ho dovuto
inventarmi tutto da me
pescando
da
altre discipline - conferma
Stefania
Moroni
, “figlia d’arte” impegnata nel
bistellato il Luogo di Aimo e Na-
dia (vedi box) - La ristorazione è
un mondo sempre più complesso e
necessita di cultura, preparazione,
orizzonti ampi”.
Le difficoltà insomma sono tante. Ri-
spetto alle imprese manufatturiere,
dove spesso il titolare ha competenze
manageriali che sono più facilmente
rimpiazzabili, nelle imprese di risto-
razione il titolare riunisce spesso in sé
abilità creative, gestionali e relaziona-
li. Che non sempre i figli posseggono.
“In questo caso bisogna essere con-
sapevoli dei propri limiti e decidere
di dare un altro tipo di contributo.
Ma all’interno di una famiglia non
sempre è facile essere onesti con se
stessi, e i rapporti sono a volte com-
plessi” dice Stefania Moroni.
PROBLEMI...
Quando un figlio decide di entrare
nel ristorante di famiglia, il problema
che si pone è quello di mantenerne
alta la tradizione e il nome, innal-
zando il livello di marketing, ma
anche rileggere il menu con nuove
proposte che incontrino, oltre che il
gusto dei clienti e l’
esprit du temps
,
anche l’efficienza produttiva.
“Le problematiche emerse nella no-
stra ricerca riguardavano gli aspetti
burocratici e le novità normative, le
richieste di una maggiore professio-
nalità, il rapporto con lo chef non
di famiglia, con la messa in discus-
sione del ruolo di leadership della
nuova generazione, e la questione
delle nuove tecnologie, inparticolare
riguardo ai sistemi di prenotazione”
spiega Montaguti.
E SOLUZIONI
Il primo consiglio è quindi preve-
dere una formazione specifica dei
successori, con corsi manageriali e
un periodo di lavoro fuori dell’im-
presa di famiglia, anche all’estero.
“Abbiamo visto che in questi casi al
rientro i figli avevanomeno difficoltà
a gestire i collaboratori storici, ave-
vendo acquisito competenze che gli
permettevano di evitare di protrarre
comportamenti e soluzioni tipiche
dell’impresa famigliare”. È anche uti-
le ridurre il più possibile il periodo
di affiancamento delle generazioni,
fissando una data precisa per il pas-
saggio di responsabilità. “La situa-
zione tipica nei ristoranti è quella
Stefania Moroni
“Distinguere l’impresa dalla
famiglia, applicare un sistema
di governance moderno,
premiare le competenze,
definire un quadro di
regole condivise, prepararsi
all’imprevisto, privilegiare
una prospettiva di processo e
coinvolgere attori terzi”.
Le 7 condizioni per un
passaggio generazionale
di successo secondo
Assolombarda
© F. BOLIS ARTWORKS P. FERRARI
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Le “dritte” per un passaggio corretto