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APR. MAG. 2019 23 giornata: «Possono decidere di andare da McDonald’s e la sera stessa uscire con il partner in un locale di fascia alta». Bisogna ca- pire allora che in ogni ristorante si vive un’esperienza di tre tipi, sintetiz- za la consulente: «1) la pre-experience , quando il cliente decide di recarsi al ristorante; 2) la inexperience ovvero quando sei al ristorante e 3) la post experience , basata sullo scambio di opinioni, sempre più spesso anche tramite social. Spesso il ristorato- re non conosce le tre fasi in modo assoluto. Curando la prima, però, si potrebbe risolvere l’identità del ristorante, quale il prodotto che stiamo vendendo e a chi». Quando tiene i suoi corsi di for- mazione (alcuni visibili sul canale www.youtube.com/channel/UC_ Bjtie0sa4y-aoZSOglJXw) si accorge che: «Molti ristoratori sono inconsa- pevoli», la consulente vede una se- rie di punti deboli: «Spesso non c’è connessione tra le aree aziendali, o non sono definite, esiste un’area am- ministrativa, per esempio, ma non quella del controllo di gestione; e il marketing, se c’è, si fa solo sulla fa- se di in experience , quasi mai sulla pre né tantomeno sulla post . Oramai ci si è accorti che serve un’area di qualità. L’organizzazione aziendale deve essere tradotta, ogni localedeve tenere un fil rouge in tutto ciò che fa, ovvero ci deve essere una corporate identity». Infine: «Nell’area cucina si dàmolto lustroallochef, cheèunodei perni dell’organizzazione, ma la sala oggi ha la stessa importanza». Non è un caso che il grande chef Gualtiero Marchesi riteneva che l’importanza in un ristorante fosse data, ricorda Imparato. «Per il 60% dalla sala e il 40% dalla cucina». Molti invece si basano sulle recen- sioni: «TripAdvisor è fondamentale», la consulente ammette che il web ranking si a impor t ante. «Spesso i potenzia- li clienti si fanno influenzare. Forse varrebbe la pena regolamentare il si- stema obbligando il recensore a carica- re l’immagine dello scontrino, così da legare la soddisfa- zione/insoddisfazione del cliente all’esperienza avuta, anche in base alle aspettative». Tutti aspetti dell’ RRM-Restaurant Revenue Management di cui Im- parato è esperta, e che consiste in breve: «Nell’attrarre il giusto cliente al giusto prezzo nel giusto momento – formula più che magica, ma a detta dell’esperta, possibile – Quando si abbassa il prezzo di un prodotto, per esempio, si fanno analisi precise sul target che serviamo o intendia- mo servire, si valutano quali siano i momenti in cui la clientela si riesce a distribuire meglio in base alle va- riazioni di prezzo, intuendo ciò che cerca il cliente, attraverso il marke- ting». Quando si attiva il RRM: «Si riesce a rendere duttile un prodotto che non lo è, il ristorante». Questo perché Imparato crede nell’approccio strategico, interno e integrato, non nelle soluzioni ester- ne: «Nella trasmissione Cucine da incubo , per esempio, cosa succede? Il ristoratore chiama lo chef Anto- nino Cannavacciuolo, che arriva in sella al suo cavallo bianco, fa le sue considerazioni sul ristorante, si siede per pasteggiare, critica molto (la qualità o il servizio) – solo che il punto per Imparato è che, il più delle volte, alle persone che lo han- no chiamato – manca l’ABC della gestione. Nel format Cannavacciu- olo ripristina situazioni di conflitto aziendale, erudisce sui principi car- dine dell’igiene, e inizia a cucinare piatti, ma lo fa da professionista con 2 stelle Michelin, che il ristorante non sarà ovviamente in grado di replicare. Insomma “cannavacciuo- lizzare” l’azienda, non basta – sinte- tizza Imparato – Occorre rispettare il passato, raccogliere ogni esperien- za, concentrarsi sui punti di forza del proprio locale». E ricordarsi, oggi ancora di più, che nella ristorazione c’è un dato fonda- mentale da sapere: «Lavoriamo sul tempo libero delle persone, alcuni verranno amangiare nei nostri risto- ranti per piacere, altri per business – ma tutti, chiude la manager – ci stanno donando qualcosa di molto prezioso: il loro tempo ».